談組織，談的不僅僅是公司、企業(yè)的未來(lái)，談的也是每個(gè)人的未來(lái)。

作者 | 欣然

“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由組織和個(gè)人這些商業(yè)世界的有機(jī)體所支持的經(jīng)濟(jì)共同體。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)自有組織的特性，并不斷進(jìn)化。與傳統(tǒng)企業(yè)不同，一個(gè)有機(jī)的共同體，人和組織在這個(gè)系統(tǒng)中可以不斷地互動(dòng)、相互依存，在不斷交互中共同進(jìn)化?！?/span>

——詹姆斯·F·穆?tīng)?/span>

談組織就是在談未來(lái)？

在現(xiàn)代社會(huì)生活中，組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說(shuō)是社會(huì)的基礎(chǔ)。

企業(yè)組織是伴隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)而出現(xiàn)，伴隨人類從原始經(jīng)濟(jì)生態(tài)走向知識(shí)經(jīng)濟(jì)生態(tài)，企業(yè)組織在不同的經(jīng)濟(jì)生態(tài)中以不同的組織形態(tài)進(jìn)化。

一方面，“組織”是企業(yè)發(fā)展的 “骨骼”，它支撐企業(yè)的發(fā)展，并通過(guò)組織架構(gòu)的搭建、機(jī)制的設(shè)計(jì)、責(zé)任邊界的確立影響著企業(yè)中不同資源的流向和效率。因此，從某種意義上講，組織決定了公司發(fā)展的未來(lái)。

另一方面，組織是由人這個(gè)個(gè)體組成的，人無(wú)往不在組織之中，但任何人都不能凌駕于組織之上。今天，我們絕大部分人都在組織中工作，不同的組織形態(tài)也決定了個(gè)體的未來(lái)。

在傳統(tǒng)的封閉型組織中，大多采用科層式的組織架構(gòu)，層級(jí)關(guān)系決定了個(gè)人與組織的關(guān)系是服從關(guān)系；在新型的開(kāi)放型組織，組織架構(gòu)較為靈活多變，組織架構(gòu)更加扁平與多變，為個(gè)人提供更多關(guān)聯(lián)與機(jī)會(huì)，而層級(jí)減少也利于個(gè)體成員之間的交流與合作。

個(gè)體與組織之間相互依存，相互影響。當(dāng)組織發(fā)生了巨大的變化，對(duì)組織個(gè)體也將產(chǎn)生更深的影響。談組織，談的不僅僅是公司、企業(yè)的未來(lái)，談的也是每個(gè)人的未來(lái)。

未來(lái)組織，長(zhǎng)成什么樣？

近百年來(lái)，社會(huì)的變遷快于歷史上的任何一個(gè)階段，未來(lái)社會(huì)和組織的變化速度，勢(shì)必超乎我們的想象。

共享經(jīng)濟(jì)、工業(yè)4.0、物聯(lián)網(wǎng)等新經(jīng)濟(jì)以及云、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)正在以前所未有的速度變革著商業(yè)環(huán)境和模式、對(duì)組織進(jìn)行著沖擊。新技術(shù)正助推組織形態(tài)進(jìn)行重構(gòu)。那么，未來(lái)的商業(yè)組織將會(huì)是什么樣子？

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新層出不窮，市場(chǎng)、技術(shù)和人才領(lǐng)域呈現(xiàn)一系列新的變化。對(duì)于組織而言，未來(lái)要打破內(nèi)部部門(mén)之間的邊界，打破官僚制度、層級(jí)制度的束縛。組織不再是一個(gè)個(gè)封閉的機(jī)器，而是成為了開(kāi)放的體系，未來(lái)的組織將呈現(xiàn)以下幾種特征：

第一，更加靈活開(kāi)放的組織形態(tài)。

組織作為一個(gè)不斷適應(yīng)環(huán)境變化的有機(jī)生命體，需要不斷變革、創(chuàng)新并進(jìn)化升級(jí)。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜、充滿了不確定性，企業(yè)要靈活應(yīng)對(duì)這種變化，快速抓住新的發(fā)展機(jī)遇。

與傳統(tǒng)組織的科層式組織架構(gòu)不同，未來(lái)組織將不再封閉，而是作為一個(gè)靈活開(kāi)放的系統(tǒng)不斷適應(yīng)環(huán)境的快速變化。組織架構(gòu)就要從傳統(tǒng)的科層式的垂直的組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使組織變得更加靈活、開(kāi)放。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響，組織更加追求自由、開(kāi)放、分享和協(xié)作，企業(yè)組織形態(tài)也會(huì)趨向于扁平化。像谷歌、奈飛等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均對(duì)這種組織模式進(jìn)行了顛覆，取而代之的則是扁平化網(wǎng)狀組織架構(gòu)。

谷歌專門(mén)設(shè)有產(chǎn)品研發(fā)小組，有數(shù)不清的“項(xiàng)目經(jīng)理”。一般一個(gè)管理者擁有50個(gè)直接下屬，甚至可以達(dá)到100個(gè)。這種簡(jiǎn)化的組織架構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)信息在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)分享和流動(dòng)，有效避免了信息不對(duì)稱產(chǎn)生的問(wèn)題。

在硅谷，奈飛（Netflix）的組織架構(gòu)是另一個(gè)非常具有代表性的網(wǎng)絡(luò)組織。奈飛是由里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）在1997創(chuàng)建的。公司最初擁有30多個(gè)核心員工和900多個(gè)臨時(shí)工。奈飛的組織架構(gòu)非常透明，經(jīng)理會(huì)分享很多相關(guān)信息，員工會(huì)被給予很大的授權(quán)，其在組織架構(gòu)上也極具特色，組織架構(gòu)并不是明確的組織模式，而是一種互聯(lián)互通、復(fù)雜多變的網(wǎng)絡(luò)模式。

國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司百度也是一樣，除了組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新，一些提升組織能力的智能適配工具也在被廣泛應(yīng)用，比如OKR。百度實(shí)行OKR，從CEO到每一個(gè)總監(jiān)，都要求其中有一個(gè)O是關(guān)于組織能力的。李彥宏會(huì)第一個(gè)設(shè)置 OKR，然后他的N-1會(huì)做一次對(duì)齊，再帶著 OKR 跟下屬來(lái)對(duì)齊。一次循環(huán)嵌套，至少要三層。

也就是說(shuō)，未來(lái)組織在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，大家都是為一個(gè)任務(wù)而結(jié)合在一起。外界對(duì)其組織架構(gòu)不大容易看清楚，但是它內(nèi)部有共享價(jià)值觀，有對(duì)客戶需求的共同理解，不斷在內(nèi)部進(jìn)行重新的組合。

第二，人工智能技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

隨著數(shù)據(jù)“在線化”的不斷深入，信息智能技術(shù)在未來(lái)組織中將占據(jù)核心地位。建立一個(gè)強(qiáng)大的將業(yè)務(wù)與技術(shù)相結(jié)合的“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，成為企業(yè)的大腦，將推動(dòng)大數(shù)據(jù)、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)、生命科技等智能技術(shù)在企業(yè)業(yè)務(wù)端的落地，增強(qiáng)組織整體的智能度。

對(duì)于傳統(tǒng)組織而言，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)主要是靠中央指令，是一種指揮與控制的模式。這種模式強(qiáng)調(diào)快速執(zhí)行，以結(jié)果為導(dǎo)向，并通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的行為來(lái)約束員工。

未來(lái)組織中，將以智能化工作平臺(tái)/系統(tǒng)為業(yè)務(wù)與職能提供高效運(yùn)轉(zhuǎn)的支撐工具，而數(shù)據(jù)則成為決策的主要依據(jù)。在大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，在企業(yè)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，機(jī)器與人智能互動(dòng)，通過(guò)主動(dòng)推薦信息，助力智能決策推動(dòng)企業(yè)和業(yè)務(wù)運(yùn)行。

例如，擁有1500億美元資產(chǎn)的美國(guó)投資管理機(jī)構(gòu)橋水公司( Bridgewater而不是人為操控,Associates)將投資原則編入邏輯流和交易算法中，自動(dòng)生成輔助員工決策的機(jī)器人們必須從根本上重新教練，人工干預(yù)則主要用于測(cè)試和改進(jìn)邏輯流。

除了智能化的工作平臺(tái)，在人工智能技術(shù)的推動(dòng)下，未來(lái)組織基建云化、智能化，能快速確立私有與開(kāi)放、權(quán)力與義務(wù)、內(nèi)部與外部的邊界，而在需要時(shí)又具備重新定義邊界的能力。

智能組織代表百度是一個(gè)典型案例。這類組織基于智能化基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建，讓組織的信息、知識(shí)、管理等實(shí)現(xiàn)線上化，充分挖掘人與機(jī)器智能協(xié)作潛能，高質(zhì)量發(fā)展、可進(jìn)化。比如，基于百度AI技術(shù)并以數(shù)據(jù)和知識(shí)中臺(tái)為底座，打破層級(jí)限制，圍繞不同工作場(chǎng)景，自由配置實(shí)現(xiàn)高度在線化和去中心化的工作協(xié)同，打通“人、財(cái)、物、事、數(shù)據(jù)”五大場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)組織的智能驅(qū)動(dòng)，下圖即為如流金融行業(yè)智能工作解決方案的構(gòu)架。

第三，知識(shí)信息的高效流動(dòng)。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工不再滿足于重復(fù)性工作，等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)，弱化了員工之間的協(xié)作和信息共享。

管理學(xué)家、《華為基本法》起草人之一彭劍鋒認(rèn)為，要放大組織的價(jià)值，就在于每個(gè)人借助于公司的知識(shí)管理平臺(tái)、信息平臺(tái)、資源配置平臺(tái)，可以放大個(gè)人的效率。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部信息屏蔽，溝通不暢，價(jià)值觀離散，知識(shí)個(gè)人化，就很難內(nèi)生知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)內(nèi)部資源獨(dú)占，也就談不上建立利益共同體、事業(yè)共同體。

所以，組織能力很重要的一點(diǎn)是，組織的信息、知識(shí)、資源共享與利益共享的能力。

百度創(chuàng)始人李彥宏的觀點(diǎn)與之有共通性，他認(rèn)為，知識(shí)的管理具體是以feed的形式為載體的，企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)要feed化；要有好的企業(yè)內(nèi)部知識(shí)生產(chǎn)機(jī)制，鼓勵(lì)大家把討論出來(lái)的東西、獲得的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)沉淀下來(lái)，變成知識(shí)。

那么，未來(lái)的組織應(yīng)能通過(guò)智能分發(fā)算法把相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)推送給可能需要的人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的高效流動(dòng)。

通過(guò)這種方式，打破部門(mén)界限，各部門(mén)及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部以最快的速度傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。

第四，人才密度高、員工自我驅(qū)動(dòng)。

惠普創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾說(shuō)：如果公司的收入增長(zhǎng)速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，將不能建立起一個(gè)卓越的公司。人才缺乏，組織活力不夠，企業(yè)發(fā)展的方向盤(pán)將很難抓穩(wěn)，業(yè)績(jī)?cè)绞窃鲩L(zhǎng)，前行越是艱難，很可能錯(cuò)失蓬勃發(fā)展的良機(jī)?！?/span>

為此，奈飛CEO里德·哈斯廷斯通過(guò)“提高人才密度”來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。只有提高了人才密度，確保每個(gè)崗位上都是高績(jī)效、高自驅(qū)的一流人才，組織內(nèi)部才能形成坦誠(chéng)溝通的氛圍，大家可以放心地提出反饋意見(jiàn)、同步公司的核心經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。只有如此，當(dāng)每個(gè)員工都充分獲得了這些信息，才能充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，讓員工根據(jù)情境獨(dú)立做決策，這種高度自由的環(huán)境也會(huì)吸引更多優(yōu)秀的人才加盟，從而進(jìn)一步提升公司的人才密度。

隨著新生代員工涌入職場(chǎng)，他們對(duì)于高度自由的組織環(huán)境格外青睞。尤其是在個(gè)體力量崛起的大趨勢(shì)下，組織需要管理員工期望，組織在員工的關(guān)系中建立基于心理契約的信任，員工的心理契約如果得到實(shí)現(xiàn)，就可以表現(xiàn)出更高的滿意度，從而提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

通過(guò)提升人才密度，激發(fā)員工的自驅(qū)力，充分發(fā)揮個(gè)體價(jià)值才有可能建立具有創(chuàng)造力的組織，未來(lái)組織需要擁有平臺(tái)性、開(kāi)放性、協(xié)同性與幸福感屬性，這樣才能為個(gè)體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供機(jī)會(huì)。

智能組織是未來(lái)組織的核心進(jìn)化方向

靈活開(kāi)放的組織形態(tài)、人工智能技術(shù)驅(qū)動(dòng)、知識(shí)信息的高效流動(dòng)、人才密度高及員工自驅(qū)動(dòng)是未來(lái)組織的重要特征，雖然谷歌、奈飛、橋水、百度等公司不斷探索和實(shí)踐，但是組織的轉(zhuǎn)型道阻且長(zhǎng)，考驗(yàn)的是組織的進(jìn)化能力。

生物界進(jìn)化主要由兩種方式進(jìn)行：一種是漸進(jìn)式進(jìn)化，即由一個(gè)種群逐漸演變?yōu)榱硪粋€(gè)或多個(gè)新種群；另一種是爆發(fā)式進(jìn)化，這種是新種群迅速取代原來(lái)的種群。無(wú)論是以哪種方式進(jìn)化，外部環(huán)境的變化都是物種進(jìn)化的決定先導(dǎo)力量。

未來(lái)組織呈現(xiàn)何種形態(tài)或具備什么樣的特征，本質(zhì)上是為了適應(yīng)外部環(huán)境、滿足自身發(fā)展的需要。

德國(guó)社會(huì)學(xué)家烏爾里?！へ惪撕陀?guó)學(xué)者安東尼·吉登斯認(rèn)為，在風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)面前，傳統(tǒng)工業(yè)發(fā)展規(guī)律不再適用，社會(huì)不再是線性、漸進(jìn)式的發(fā)展，而是非線性、突變式的發(fā)展。

環(huán)境在加速變化，萬(wàn)事的變化發(fā)展并非線性的、持續(xù)向前的態(tài)勢(shì)，它充滿不確定性。

而技術(shù)正以前所未有的速度向前發(fā)展，不斷顛覆人們的工作和生活方式，它極大改變了社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中“企業(yè)組織”的面貌。以大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)也將成為推動(dòng)組織進(jìn)化的終極力量，像百度等公司為代表的智能組織成為未來(lái)組織的核心進(jìn)化方向，追根究底，是組織、個(gè)體、環(huán)境三者之間相互作用的結(jié)果。

在這樣的大背景下，企業(yè)需要建立起更為寬松的管理環(huán)境，聚焦于組織對(duì)個(gè)人的賦能，將產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)打通，借力打造企業(yè)全價(jià)值鏈在線化的工作平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)組織的智能驅(qū)動(dòng)，還要基于業(yè)務(wù)發(fā)展需求，調(diào)整自身組織形態(tài)，形成一種能夠激發(fā)群體創(chuàng)造的組織模式，最終形成進(jìn)化的智能組織能力。