日前，中國人民大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院入圍文化和旅游部首批文化和旅游行業(yè)智庫建設(shè)試點單位。去年疫情期間，文化產(chǎn)業(yè)評論（ID：whcypl）曾發(fā)布過《人大王麗好：疫情下，文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)就該免租？》一文，探討以長租公寓、聯(lián)合辦公、產(chǎn)業(yè)園區(qū)為代表的“二房東”模式如何應(yīng)對疫情帶來的現(xiàn)金流大考。資本市場風(fēng)云變幻，以蛋殼公寓等為代表的長租公寓模式偃旗息鼓，以WeWork為代表的聯(lián)合辦公模式也從資本的寵兒變成壓垮駱駝的最后一根稻草。存量資產(chǎn)運營是否走入了死胡同？在經(jīng)濟運行新常態(tài)下、城市更新納入十四五規(guī)劃的大背景下，需求一直在，必然有新的、更加合理的商業(yè)模式應(yīng)運而生。

作者 | 王麗好（中國人民大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院副院長）

編輯 | 田佳寧

來源 | 中國人民大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院

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日前，中國人民大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院入圍文化和旅游部首批文化和旅游行業(yè)智庫建設(shè)試點單位。文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)是中國人民大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院的重點研究方向之一。去年疫情期間，筆者曾撰寫過《疫情之下，“二房東”商業(yè)模式之辯》一文，探討以長租公寓、聯(lián)合辦公、產(chǎn)業(yè)園區(qū)為代表的“二房東”模式如何應(yīng)對疫情帶來的現(xiàn)金流大考。

一年多過去，資本市場風(fēng)云變幻，以蛋殼公寓等為代表的長租公寓模式偃旗息鼓，以WeWork為代表的聯(lián)合辦公模式也從資本的寵兒變成壓垮駱駝的最后一根稻草。存量資產(chǎn)運營是否走入了死胡同？在經(jīng)濟運行新常態(tài)下、城市更新納入十四五規(guī)劃的大背景下，需求一直在，必然有新的、更加合理的商業(yè)模式應(yīng)運而生。經(jīng)過一年多以來的觀察、走訪，我們發(fā)現(xiàn)各地涌現(xiàn)了一些有益的嘗試，此后會陸續(xù)加以介紹和分析，希望對產(chǎn)業(yè)園區(qū)從業(yè)者有所啟發(fā)。

謹(jǐn)慎資本運作，深耕精細(xì)化運營

在分析之前，先簡要介紹一下杜邦分析法（DuPond Analysis）。杜邦分析法是從財務(wù)角度分析企業(yè)績效的經(jīng)典方法。它將企業(yè)績效的最直接財務(wù)指標(biāo)“凈資產(chǎn)收益率”（ROE，Rate of Return on Equity）分解成三部分——利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿來進行分析。可簡單地表示為：

凈資產(chǎn)收益率（ROE）=利潤率x總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率x財務(wù)杠桿

其中，ROE代表企業(yè)的績效，利潤率代表企業(yè)的盈利能力，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表示企業(yè)的運營效率，而財務(wù)杠桿則表示企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。提高企業(yè)績效是每一個企業(yè)家的奮斗目標(biāo)，從杜邦分析的角度，提升企業(yè)績效無非是從盈利能力、運營效率和資本結(jié)構(gòu)三方面著手。

無論是長租公寓還是共享辦公，在這些商業(yè)模式出現(xiàn)之初，都是從市場需求出發(fā)，對原有的住房租賃和辦公租賃市場進行了創(chuàng)新性的改革，通過升級產(chǎn)品、提升服務(wù)，將to B和to C相結(jié)合，讓終端客戶獲得了更好的體驗，從而實現(xiàn)了利潤率的提升。但好景不長，這兩種商業(yè)模式很快吸引了嗅覺敏感的資本，資本天然的逐利性，加上疫情之前境外上市的火熱，使得長租公寓和共享辦公企業(yè)通過一輪一輪的巨額融資，成為被上市目標(biāo)裹挾的奔跑的巨獸，執(zhí)著于低價收房、攻城略地，再也無法靜下心來安心做運營。這種打法在電商、出行、房產(chǎn)中介等領(lǐng)域?qū)以嚥凰?，可以通過資本的力量快速完成行業(yè)整合和市場占有，我們不能馬后炮地攻擊其急功近利。但在2020年突如其來的世界性疫情之下，狂飆突進的巨頭也經(jīng)不住血流如注的現(xiàn)金流斷裂，并提前宣告了這種商業(yè)模式的失敗。

在構(gòu)成ROE的三個因子中，第三個驅(qū)動因素資本運作已經(jīng)令很多企業(yè)家望而卻步，要繼續(xù)提升ROE，只能從前兩個因子，即盈利能力和運營效率著手。企業(yè)需要精心打磨產(chǎn)品、增加贏利點；通過精細(xì)化運營來提升運營效率，從而最終提高凈資產(chǎn)收益率，實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。運營能力雖然不像財務(wù)杠桿那樣可以快速將企業(yè)規(guī)模做大、估值做高，但這項需要時間和耐心才能培養(yǎng)起來的能力在當(dāng)下的競爭環(huán)境下，正在形成更為持續(xù)的競爭力。

文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的運營模式

2019年下半年，我院曾赴上海、蘭州、廣州、深圳、南京、杭州、寧波等各地走訪了十余家優(yōu)秀文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)，加之長期在北京跟蹤走訪的園區(qū)，我們實地調(diào)研過的文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)已達幾十家。這些調(diào)研實錄都集結(jié)在我們的公眾號專欄“園區(qū)案例”中，感興趣的讀者可以翻閱。

文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)是我國城市發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的集中體現(xiàn)，其業(yè)主方通常是老牌國企和科研院所。例如久負(fù)盛名的北京798園區(qū)、萊錦文化產(chǎn)業(yè)園、郎園，上海的8號橋、上生新所等等。運營方通常采取兩種模式：一種是原國企領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型成為園區(qū)經(jīng)營者，或從原國企的留守管理團隊中孵化出新的運營團隊，北京有很多園區(qū)屬于這類情況。第二種是原國企將原有廠房以較低價格長期租賃給專業(yè)的運營方，由運營方負(fù)責(zé)翻新、改造、定位、招商、租賃以及后續(xù)服務(wù)。上海的園區(qū)以這類情況居多，并形成了一定的規(guī)模，例如上海8號橋就是政府主導(dǎo)，創(chuàng)新性地將位于市中心的國企廠房租賃給原新天地的運營團隊，經(jīng)過重新定位、設(shè)計、招商，打造為文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的先行示范。這一模式也為錦和、德必等目前上海主流的文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營商所采用。

△《798地圖》

無論采取哪種運營模式，無論是業(yè)主還是二房東，本質(zhì)上都是以辦公場地租賃為最主要的利潤來源。隨著產(chǎn)業(yè)不斷升級和租戶的年輕化，租戶對于運營商的服務(wù)要求越來越多樣化。園區(qū)運營方為提升服務(wù)質(zhì)量，增加租賃吸引力，也衍生出越來越多的服務(wù)，例如園區(qū)內(nèi)的后勤支持，舉辦食堂、增設(shè)體育設(shè)施，甚至有的園區(qū)打算舉辦托兒所，為園區(qū)的青年職工排除后顧之憂。這些都是很好的現(xiàn)象。

在我們走訪的數(shù)十家園區(qū)中，很多運營商已經(jīng)清晰地感受到現(xiàn)有服務(wù)跟不上租戶的需求。盡管他們很努力地想提升服務(wù)質(zhì)量，但受限于兩個條件：成本和人才。一旦主營租賃業(yè)務(wù)下滑，附加服務(wù)也會停滯不前，遑論創(chuàng)新。園區(qū)運營商大多是地產(chǎn)或物業(yè)背景，對于活動營銷、新媒體傳播、消費場景的打造等并不專業(yè)，在園區(qū)管理人員的配備中，也很少有專人負(fù)責(zé)此類工作，主營業(yè)務(wù)還是圍繞招商、物業(yè)管理和合同管理。因此，租戶也將運營方視為房東和物業(yè)，以園區(qū)地緣關(guān)系和產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的社區(qū)氛圍更多是依靠業(yè)主自發(fā)形成。

重資產(chǎn)模式限制跨地區(qū)輸出

隨著北京、上海、廣州等一線城市的產(chǎn)業(yè)升級和城市再造，以及長三角、珠三角產(chǎn)業(yè)格局的再造，大批工廠外遷或轉(zhuǎn)型，大量業(yè)主希望找到合適的運營商將廠房改造為辦公園區(qū)。在我們走訪的園區(qū)中，北京的郎園、上海的科房等頗具特色的運營商都曾接到各地邀約，希望其對外輸出管理和服務(wù)。但運營商對此都頗為謹(jǐn)慎，原因非常簡單：按照既有模式，業(yè)主是享受固定收益的“甩手掌柜”。運營商一旦接手項目，要從翻新、改造、招商開始，直至覆蓋整個資產(chǎn)生命周期的管理。前期就需要大筆資金和投入，還要承擔(dān)租賃指標(biāo)的壓力，本質(zhì)上還是重資產(chǎn)模式。同時，運營商又不具備園區(qū)的產(chǎn)權(quán)，只有運營權(quán)和部分收益權(quán)，這些權(quán)益在銀行貸款甚至直接融資時都會受到限制。因此，即便是業(yè)已上市的園區(qū)運營商，對于新項目的接洽也非常謹(jǐn)慎。

△郎園Vintage創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，位于北京朝陽區(qū)CBD

通過以上分析，我們清晰地看到目前文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)市場存在著兩種尚未得到滿足的需求：

1.租戶多樣化、年輕化、數(shù)字化的服務(wù)需求得不到滿足。

2.潛在園區(qū)業(yè)主方的委托管理需求得不到滿足。大批存量資產(chǎn)無人接手，阻礙了城市更新和產(chǎn)業(yè)升級的步伐。

轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營平臺，是很多富有經(jīng)驗的園區(qū)運營商的愿景和共識，但多方面原因使得目前尚沒有極具創(chuàng)新性的模式問世，絕大多數(shù)仍以重資產(chǎn)或類重資產(chǎn)模式運營。通過觀察，我們發(fā)現(xiàn)有一種更為單純的輕資產(chǎn)模式已悄然出現(xiàn)，例如一家名為BEEPLUS（蜜蜂科技）的存量資產(chǎn)運營公司，其管理團隊并非脫身于地產(chǎn)或物業(yè)管理行業(yè)，而是來自餐飲業(yè)和酒店業(yè)。公司2015創(chuàng)建于珠海，最初也是聯(lián)合辦公賽道上的選手，早期并未獲得資本的大量青睞，這反而使他們避開攻城略地的規(guī)模化策略，專攻差異化經(jīng)營和精細(xì)運營。

輕資產(chǎn)運營平臺的經(jīng)濟賬

據(jù)媒體報道，BEEPLUS位于珠三角的數(shù)個項目取得了亮眼的經(jīng)營數(shù)據(jù)。例如該公司在深圳接手的某項目，位于非核心地段商業(yè)樓的3至5層，總面積約10000平方米，原是業(yè)主接手的不良資產(chǎn)，一直難以出售或出租。BEEPLUS將該項目重新規(guī)劃為157個獨立的商務(wù)空間，近1600個工位。在改造完成后的六個月內(nèi)就實現(xiàn)了100%的出租率，并且每平方米的租金由70元提升到130元，高于同地段80%。

在該項目中，業(yè)主共投入3000萬元作為前期改造費用。經(jīng)過測算，業(yè)主將在第四年收回成本，五年期的內(nèi)部收益率（IRR）達到14%，十年期IRR達到28%。十年累計現(xiàn)金流較傳統(tǒng)模式提升56%。當(dāng)運營現(xiàn)金流穩(wěn)定后，業(yè)主還可以將物業(yè)進行抵押，獲得銀行貸款。

BEEPLUS亦對外披露，其近期簽約的輕資產(chǎn)管理項目已具備不錯的單位經(jīng)濟模型數(shù)據(jù)。以一萬平方米的項目為例，年營收可達500-600萬元，息稅及攤銷前利潤達200-300萬元。

△BEELUS設(shè)計改造后的空間

如果這一模式帶來的商業(yè)回報可以如期實現(xiàn)，無疑會成為運營商對業(yè)主方談判時的有利籌碼，倒逼業(yè)主接受100%輕資產(chǎn)運營模式，即運營商只提供升級改造和管理服務(wù)，不承擔(dān)前期改造費用，不兜底租金。讓運營商徹底告別“二房東”模式，有空間去深挖服務(wù)，改進產(chǎn)品，改善終端體驗，從而提高租金回報，達到業(yè)主、運營商和租戶的多贏。

輕資產(chǎn)運營模式的意義

從BEEPLUS公開披露的信息來看，他們的運營手法并非獨創(chuàng)。例如對辦公場所的重新設(shè)計、定位，設(shè)置書吧、休息艙、電話亭等設(shè)施，延續(xù)了聯(lián)合辦公開放式、人性化的特征；提供拎包式入駐服務(wù)，定期向企業(yè)提供政策梳理；密集地組織活動，幫助企業(yè)拓展業(yè)務(wù)、曝光品牌等等。這些做法在我們走訪的優(yōu)秀園區(qū)中都不鮮見。

除此之外，BEEPLUS發(fā)揮了餐飲業(yè)、酒店業(yè)善于營造體驗式消費的專長。例如他們在廣州IFC的項目，將廣州城市天際線的景色融入辦公場所，成為網(wǎng)紅打卡地，使得該項目的消費零售收入占到了整體營收的20%之多。回到文章開頭講到的杜邦分析，這其實是通過創(chuàng)造新的盈利點來提升企業(yè)的盈利能力。該項目也吸引到了小紅書等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的分公司入駐。

將網(wǎng)紅思維、消費思維融入園區(qū)運營不失為當(dāng)下行之有效的策略。這一思路在萬科的上生新所項目也有所體現(xiàn)。該項目對原上海生物制品研究所內(nèi)的孫科別墅、哥倫比亞俱樂部等歷史遺存進行發(fā)現(xiàn)和再造，引入蔦屋書店，打造文化地標(biāo)吸引流量，不僅吸引到李佳琦所在美ONE公司等新生代企業(yè)入駐，而且常年吸引C端流量前來打卡、貢獻消費。

△上生新所的網(wǎng)紅游泳池

可見，輕資產(chǎn)運營平臺并沒有高深莫測的武林秘籍，但其意義在于第一次明確向市場宣告“只做輕資產(chǎn)運營”，并獲得了市場認(rèn)可。這種認(rèn)可得益于天時地利人和。天時在于疫情使得辦公租賃市場更加艱難，業(yè)主求租壓力倍增，談判空間擴大；地利在于BEEPLUS起家的珠三角地區(qū)民營經(jīng)濟發(fā)達，方式方法靈活，業(yè)主更容易接受新鮮事物；人和則是管理團隊經(jīng)歷了聯(lián)合辦公時期的洗禮，同時具備消費行業(yè)的經(jīng)驗，能夠打造出符合當(dāng)下市場要求的產(chǎn)品。

在產(chǎn)業(yè)園區(qū)市場能否出現(xiàn)第二家、第三家100%輕資產(chǎn)運營商？這種商業(yè)模式的生命力如何？運營商和業(yè)主之間的博弈是否會出現(xiàn)根本性變化？這種變化能為城市辦公形態(tài)帶來怎樣的提升？這些將是我們持續(xù)關(guān)注的話題。

參考文章：

《“二房東”已死，輕資產(chǎn)上位，萬億存量資管市場爆發(fā)》，投中網(wǎng)，2021年8月17日。

《聯(lián)合辦公行業(yè)——在中國尋求業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展路徑》，戴德梁行，2021年3月4日。