商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)際上要有起點(diǎn)，和一個(gè)大的目標(biāo)有結(jié)合的。1998年10月光線傳媒創(chuàng)立的時(shí)候，我心里的目標(biāo)是1999年7月1號(hào)開播的中國娛樂報(bào)道。我想通過這樣一個(gè)娛樂資訊節(jié)目，來報(bào)道娛樂界，判斷娛樂界，影響娛樂界，最終要進(jìn)入到娛樂業(yè)本身，這個(gè)節(jié)目本身是傳媒領(lǐng)域，最后要進(jìn)入娛樂領(lǐng)域。這是全球所有傳媒娛樂集團(tuán)所共同的模式：全娛樂加傳媒，娛樂和傳媒相互支持。

    比如現(xiàn)金流角度來講，娛樂業(yè)的現(xiàn)金流一定是波動(dòng)的，有大小年之分，產(chǎn)品和產(chǎn)品之間沒有關(guān)系，忽然需要投入很多的資金，所以有很大風(fēng)險(xiǎn)。而傳媒行業(yè)的現(xiàn)金流是穩(wěn)定的，一旦建立這個(gè)渠道，打響一個(gè)品牌，比如湖南衛(wèi)視一旦頻道開播了，每一天所要做的工作就是不斷的填充新的內(nèi)容，就不斷的有廣告產(chǎn)出。她可以幾十年的去經(jīng)營(yíng)這樣一個(gè)頻道，現(xiàn)金流非常穩(wěn)定。而當(dāng)一個(gè)不穩(wěn)定的現(xiàn)金流和一個(gè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流相互補(bǔ)充的時(shí)候，這個(gè)公司就會(huì)變得比較穩(wěn)定。

    有的公司不這么做，比如米高梅，它就沒有歸到一個(gè)傳媒娛樂集團(tuán)旗下，拍幾個(gè)影片就賠得破產(chǎn)了，被收購了。而像迪斯尼公司、時(shí)代華納、NBC這樣比較成功的公司都有傳媒娛樂業(yè)務(wù)做支撐。當(dāng)然傳媒和娛樂還有很多的共享：內(nèi)容資源共享、廣告資源共享、人才資源共享等等。

    但當(dāng)2006年我們要進(jìn)入電影行業(yè)時(shí)候，整個(gè)電視行業(yè)都出了問題，兩臺(tái)合并之后導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的減弱，民營(yíng)公司普遍遇到了困難，大部分公司都死掉了。那時(shí)候我們有四個(gè)業(yè)務(wù)同時(shí)在推進(jìn)：活動(dòng)業(yè)務(wù)，大型娛樂活動(dòng)，電視劇業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和電影業(yè)務(wù)。這四個(gè)業(yè)務(wù)里面，有一個(gè)業(yè)務(wù)是失敗了——互聯(lián)網(wǎng)。我后來發(fā)誓說，我再也不自己主動(dòng)做一個(gè)網(wǎng)站，我一定是投資收購的方式重新進(jìn)入。而其他幾個(gè)業(yè)務(wù)，總體還是成功的。在電影領(lǐng)域來講，我們?nèi)ツ暾既A語電影市場(chǎng)份額的16.5%，今年估計(jì)會(huì)超過20%。去年我們和華誼占華語影片市場(chǎng)份額的45%，今年我們會(huì)超過50%。我們兩家都可能達(dá)到30億元的票房。而在之前，他們這些公司都是15年以上，我們只做了6年半。為什么能做到這一點(diǎn)？這是因?yàn)槲覀兒芏喾矫娓淖兞怂麄冊(cè)瓉淼淖龇ā?br />
秘密一：發(fā)行

    我們選擇了一個(gè)突破方向——發(fā)行，在電影領(lǐng)域做發(fā)行。全世界所有大的電影公司，無一例外都是電影的發(fā)行公司，是發(fā)行為龍頭的綜合性電影公司。只有發(fā)行能控制上游的制作和下游的影院，就像一個(gè)瓶子的口，像這個(gè)杯子的口，里面是內(nèi)容，上面是市場(chǎng)，中間必須經(jīng)過這個(gè)口，水才能倒出來，發(fā)行公司就是把關(guān)的這樣一個(gè)環(huán)節(jié)。

    你可以一年發(fā)行幾十部電影，但是你要自己制作的話，兩三部就不錯(cuò)了。因?yàn)槟闶前l(fā)行，掌握市場(chǎng)，所以對(duì)影片有更好的判斷力，有更多的機(jī)會(huì)，別人想找到你，有更多的投資機(jī)會(huì)。所以發(fā)行要做好。

    但是我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)發(fā)行的方向是錯(cuò)誤的，比如過去五個(gè)人就能夠做一個(gè)發(fā)行公司，和全國的院線打交道。全國幾十條院線，大的就那么幾家，搞定幾個(gè)院線，院線指導(dǎo)下面的影院排片，發(fā)下去，錢收回來，就完成了。但是市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化，影院數(shù)量從幾百家到三千多家，每個(gè)影院都根據(jù)自己的情況排片，不聽院線的。這時(shí)候幾個(gè)人能做什么？比如影片上座率很高，希望增加排片，但是無法去協(xié)調(diào)。不是每個(gè)影院能做到好影片馬上排，不好影片馬上下映，所以你需要說服他們，這也意味著你要有許多人才能做到。

    再比如說，傳統(tǒng)發(fā)行公司是有宣傳部門，這個(gè)部門主要和全國性媒體打交道，通過全國性媒體覆蓋全國覆蓋觀眾。問題是每個(gè)地區(qū)都有媒體，寧波地區(qū)寧波電視臺(tái)是很強(qiáng)的媒體，我們?cè)诒本└愕枚▽幉娨暸_(tái)嗎？連有什么節(jié)目，收入是什么都不知道。所以宣傳人員必須和每個(gè)城市的媒體打交道。

    所以，你就要建立地面的發(fā)行系統(tǒng)，而不是高高在上的中央總部式的發(fā)行系統(tǒng)。

    四年多以前，我們?cè)谌珖呤畟€(gè)票房最高的城市，都安排了一個(gè)人每天和當(dāng)?shù)氐挠霸?、院線打交道，事實(shí)證明效果非常好，這個(gè)系統(tǒng)可以吃掉30%到40%的票房。《中國合伙人》這個(gè)電影最初我沒有投資，發(fā)行也不是我，但是后來陳可辛導(dǎo)演卻讓我們來發(fā)行，最后證明發(fā)行效果也很不錯(cuò)。影片是好票房的主要保證，但是發(fā)行的系統(tǒng)是起作用的，而這個(gè)作用是創(chuàng)新帶來的。

下一頁：秘密二：為和不為