“7-11學(xué)徒”全時(shí)：距離“臨終”倒計(jì)時(shí)7天

時(shí)間：2020.05.13 來源：人民日?qǐng)?bào)客戶端作者：娛樂獨(dú)角獸

　　作者：Mia

　　轉(zhuǎn)載來源：鯨聲whistle（ID：xiguancha01）

　　5月12日下午，北京一家全時(shí)便利店，人滿為患，等待搶購(gòu)囤貨的男女老少消費(fèi)者一直排到了店外，店里貨架被一掃而光，店員或許是第一次也是最后一次見識(shí)這般盛況——其官微11日表示全時(shí)便利店北京區(qū)域所有門店將于5月20日24時(shí)結(jié)束經(jīng)營(yíng)，自5月11日起，全時(shí)便利店開始全場(chǎng)6折銷售銷售（不含香煙、卡購(gòu)產(chǎn)品）。同時(shí)關(guān)店的還有天津門店。

　　隨后這一消息被刪除，改為“經(jīng)營(yíng)進(jìn)行調(diào)整”。外界對(duì)其資金鏈斷裂等質(zhì)疑聲不絕，其負(fù)責(zé)人回應(yīng)稱“不是資金鏈斷裂，而是因?yàn)橐咔橛绊憞?yán)重，我們進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，便利店這塊業(yè)務(wù)先收縮，停業(yè)之后會(huì)有其他合作?！睂?duì)于供應(yīng)商貨款和員工工資如何處理，全時(shí)方面稱：“山海藍(lán)圖的貨款和員工工資肯定都會(huì)結(jié)清?！?/p>

　　全時(shí)的命運(yùn)是本土便利店的一個(gè)縮影，從便利店到大型商超，實(shí)體店鋪普遍受疫情打擊嚴(yán)重，第一批綜合實(shí)力較弱者已經(jīng)倒下。便利店行業(yè)第二梯隊(duì)是否將迎來至暗未來？

　　從P2P爆雷到被接盤，

　　“7-11學(xué)徒”全時(shí)還有生機(jī)嗎？

　　“一個(gè)城市的宜居程度、發(fā)達(dá)程度和便利店的數(shù)量成正比。”這句話多少能夠反映出便利店在現(xiàn)代城市生活中的地位。《2019中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，去年中國(guó)便利店實(shí)現(xiàn)銷售額2264億元，同比增長(zhǎng)近二成，全國(guó)門店數(shù)量已達(dá)12萬家，約合每11666人擁有一家便利店，與發(fā)達(dá)國(guó)家每3000人擁有一家便利店的“便利指數(shù)”相比還有不小的距離——從人均收入和新世代消費(fèi)習(xí)慣來看，國(guó)內(nèi)便利店仍有很大的增大潛力。

　　憑借著自有品牌的開發(fā)、細(xì)分業(yè)態(tài)的誕生、取款繳費(fèi)等新服務(wù)，日本便利店在全球零售業(yè)中遙遙領(lǐng)先，而伴隨著90年代7-11、羅森等日本便利店作為外資企業(yè)首度進(jìn)入中國(guó)，此后，整個(gè)國(guó)內(nèi)便利店經(jīng)營(yíng)模式也被日系便利店定義著，從商品結(jié)構(gòu)、推出自制食品及代繳費(fèi)等便民服務(wù)都復(fù)制了日系便利店。

　　主打北京市場(chǎng)的全時(shí)同樣也是7-11的“中國(guó)學(xué)徒”。2011年，北京全時(shí)叁陸伍連鎖便利店有限公司誕生，旗下有全時(shí)便利、全時(shí)生活兩大品牌，迅速在全國(guó)范圍內(nèi)跑馬圈地，2014年，全時(shí)毛利率達(dá)到30%，單店平均日營(yíng)業(yè)額達(dá)到8000多，2015年，伴隨著公司內(nèi)部四年內(nèi)IPO的規(guī)劃，全時(shí)提出過“年內(nèi)千店，5年萬店”計(jì)劃，2016年西南總部落戶成都，2017年，其門店數(shù)量達(dá)到了350家，成為北京數(shù)量最多的便利店，超過7-11。

　　與同行避開和外資便利店正面硬剛、選擇輕資產(chǎn)模式不同，一些全時(shí)門店直接開在7-11周圍。同時(shí)全時(shí)也選擇了中央廚房的重資產(chǎn)模式，以供應(yīng)寫字樓白領(lǐng)的商務(wù)快餐提升營(yíng)業(yè)額，加上可視化陳列、自動(dòng)補(bǔ)貨、線上平臺(tái)等高端設(shè)備，使得其開店成本上升至二代店200萬元一家。

　　成本高昂、凈利潤(rùn)微薄，疫情只是壓垮駱駝的最后一根稻草。在激進(jìn)的擴(kuò)張速度背后，這已經(jīng)不是全時(shí)第一次瀕臨死亡。數(shù)據(jù)顯示，其最大股東為北京全時(shí)聯(lián)盟便利店有限公司，其實(shí)控方為通過北京復(fù)華卓越商業(yè)管理有限公司控股的北京復(fù)際控華控股有限公司(下稱“復(fù)華控股”)。而涉及文旅、酒店、健康等多個(gè)業(yè)務(wù)線，總資產(chǎn)千億，員工逾萬的復(fù)華控股2018年已經(jīng)爆雷過一次：旗下P2P平臺(tái)海象理財(cái)資金鏈斷裂，爆發(fā)欠薪、裁員、兌付危機(jī)，并波及到全時(shí)，被曝關(guān)店、裁員、拖欠供應(yīng)商賬款、斷貨。

　　2019年2月，接盤俠現(xiàn)身：位于北京、天津、成都的全時(shí)便利店由山海藍(lán)圖收購(gòu)，位于華東、重慶地區(qū)總計(jì)不超過94家門店則由羅森接手。時(shí)隔一年多，全時(shí)還是沒能起死回生。天眼查信息顯示，山海藍(lán)圖公司的全部股權(quán)已被北京市朝陽區(qū)人民法院凍結(jié)，凍結(jié)時(shí)間為2020年2月17日至2023年2月16日，其大股東蔡學(xué)彥被列為被執(zhí)行人。此次關(guān)店風(fēng)波或?yàn)閺?fù)華控股和P2P埋雷后續(xù)。

　　2017年-2018年，紅杉資本等知名VC先后布局，2017年投融資事件突破70起，投融資金額達(dá)65.13億元。但國(guó)內(nèi)大多靠輸血形成規(guī)模效應(yīng)，與日本追求單店盈利的打法有著較大區(qū)別。資本熱捧背后，便利店行業(yè)正在加速洗牌：2018年9月，北京131便利店發(fā)布通告稱，因資金緊張無法繼續(xù)正常運(yùn)營(yíng)，8月鄰家便利被曝資金鏈斷裂，168家門店全部關(guān)停。

　　從外部環(huán)境來看，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的一季度經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，1-3月份，社會(huì)消費(fèi)品零售總額78580億元，同比名義下降19.0%。其中，按消費(fèi)類型分，實(shí)現(xiàn)商品零售額72553億元，同比下降15.8%；餐飲收入6026億元，下降44.3%。此外，便利店行業(yè)包括房租、水電、人工在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)成本也正在快速上升。另外，受氣候季節(jié)、環(huán)境、生活消費(fèi)習(xí)慣等因素影響，北方的便利店發(fā)展普遍弱于南方。同樣的故事正在每個(gè)行業(yè)發(fā)生：以外資便利店為代表的第一梯隊(duì)得以存活，中腰部消亡。

　　上一次賣身危機(jī)中，蘇寧易購(gòu)和物美曾否認(rèn)接盤全時(shí)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們會(huì)成為全時(shí)的新接盤俠為其帶來一線生機(jī)嗎？

　　新零售從爭(zhēng)奪500米生活圈蛋糕到冷靜

　　隨著傳統(tǒng)零售商探索創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，加之互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)流量紅利消失，巨頭重回線下獲客，尋找線上線下的最佳結(jié)合點(diǎn)，因此誕生了以下新零售進(jìn)軍便利店行業(yè)，爭(zhēng)奪“500米生活圈蛋糕”的不同業(yè)態(tài)：由電商平臺(tái)開設(shè)的新型便利店，如蘇寧小店、京東便利店、天貓小店等，具有供應(yīng)鏈和物流優(yōu)勢(shì)；以便利蜂為代表的便利店新物種，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)營(yíng)，積極推廣無人貨架、智能貨柜等；傳統(tǒng)零售商的創(chuàng)新嘗試，例如永輝生活等；依托人工智能技術(shù)的無人便利店。

　　不可否認(rèn)的是，目前大多數(shù)新型便利店仍然處于探索階段：無人技術(shù)更像是一種噱頭，與傳統(tǒng)便利店相比區(qū)別不大，選址上由于進(jìn)入市場(chǎng)晚而處于劣勢(shì)，品牌認(rèn)知度、運(yùn)營(yíng)管理有限，差異化服務(wù)體驗(yàn)較少，且沒有形成成熟的商業(yè)模式，大多陷入虧損。2018年10月，蘇寧發(fā)布公告將蘇寧小店從上市公司剝離，截至當(dāng)年7月凈虧損2.96億元；2018年底，京東便利店進(jìn)行大規(guī)模店鋪調(diào)整，部分店鋪關(guān)閉。2019年10月，羅森(中國(guó))投資有限公司董事、副總裁張晟表示，資本開始冷靜，新零售在便利店的投資開始退潮。

　　巨頭搶占賽道，開辟新零售在便利店的新戰(zhàn)場(chǎng)更多地是出于場(chǎng)景生態(tài)完善的考慮，押注在未來想象：新型便利店可能對(duì)整個(gè)便利行業(yè)帶來商業(yè)模式的顛覆，降低便利店的人工運(yùn)營(yíng)等成本支出，并通過大數(shù)據(jù)技術(shù)掌握更完整的用戶畫像，聯(lián)動(dòng)激活其他業(yè)務(wù)。例如此前零售通和餓了么開始在杭州試點(diǎn)合作，由餓了么為天貓小店提供定制化外賣運(yùn)營(yíng)方案。

　　在新型便利店刺激下，傳統(tǒng)便利店也開始求新求變：以小程序、入駐O2O平臺(tái)、APP弱化到店消費(fèi)加強(qiáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、線上線下融合的同時(shí)，外資企業(yè)加強(qiáng)本土化，探索和新業(yè)務(wù)的融合，例如此前羅森、7-11和普安藥房合作進(jìn)軍大健康產(chǎn)業(yè)，羅森推出生鮮電商、合作首農(nóng)推出生鮮便利店等，羅森和B站合作等等。

　　在某種程度上，深耕社區(qū)、平均毛利率20%的便利店更像是一門“穩(wěn)打穩(wěn)扎的慢生意”，難以在短時(shí)間內(nèi)迅速盈利，全時(shí)式的一味極速擴(kuò)張，容易陷入資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。而一旦真正做好這門有情感粘度和消費(fèi)慣性的生意，也能夠更深入地拓展增值服務(wù)。未來，新型便利店是商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈之爭(zhēng)，也是店面設(shè)計(jì)、服務(wù)體驗(yàn)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用之爭(zhēng)。它將更像一個(gè)綜合社區(qū)服務(wù)中心——除了餐飲零售，還可能提供金融甚至醫(yī)療等方面的服務(wù)。

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