文 | 江宇琦
影院復工的局勢，又變得不明朗起來。
6月5日，《證券時報》發(fā)布消息稱，國家相關部門正在積極組織片源，制作影片硬盤及密鑰，并適時安排上映檔期。不過隨后便另有消息稱，此傳言為假。但無論消息真實性如何，從業(yè)者都已從此前幾次“復工傳言”中吸取了教訓：復工通知下來前，一切都還有變數(shù)。
復工遲遲不來，很多影院已經等不下去了。最近幾天，朋友圈里常能看到有影院從業(yè)者已經在“響應號召”，走上街頭擺起了地攤，售賣各種電影衍生品。而按照行業(yè)普遍的預測，經由這次疫情，至少有10%-20%的影院（中小型為主）會被淘汰、整合，洗牌已是大勢所趨?。
面對可能到來的行業(yè)變局與洗牌，下游一哥萬達電影日前也丟下一個重磅炸彈。
日前，萬達電影總裁曾茂軍、萬達電影執(zhí)行總裁劉曉彬、萬達電影副總裁兼董秘王會武接受了毒眸（微信ID：youhaoxifilm）等媒體的采訪，正式對外宣布向符合要求的影院開放“特許經營加盟權”，與萬達電影簽約的影院將可以使用“萬達影城”的品牌和萬達的會員系統(tǒng)。同時萬達電影將會向其輸出包括BI系統(tǒng)（經營分析系統(tǒng)）在內的五大系統(tǒng)，向加盟影院輸出“管理體系”。
按照萬達電影方面的說法，加盟影院除必須加盟萬達院線外，還需要符合萬達電影的管理規(guī)范。雖然萬達電影沒有對特許經營加盟權開放后，公司期望的加盟規(guī)模做出披露，但在從業(yè)者看來，萬達電影的野心已是顯而易見的了——通過吸納更多影院的加盟，來實現(xiàn)下游資源的整合、擴大話語權。
從中小影院的角度來說，萬達影城招牌、其相對成熟的管理能力和系統(tǒng)、萬達影視在上游的資源，無疑都是能吸引其加盟的重要優(yōu)勢，萬達電影在資源整合上確實搶占了一定的先機。
但是從行業(yè)的視角看，向非自營影院開放加盟權，必然會帶來一些管理、經營權上的難題。在雙方真正磨合好之前、在現(xiàn)有的產業(yè)盈利模式下，抱團是否真的一定能取暖，輕資產整合和重資產整合誰更可行，都還是未知數(shù)。
行業(yè)整合是大勢所趨，但這副牌究竟怎么洗，或許還得看子彈再飛一會。
什么是“特許經營加盟權”？
特許經營加盟權的開放，會讓人和國內現(xiàn)有的院線加盟制產生聯(lián)系。
實際上，比起影院與其所加盟的院線間相對松散的鏈接，萬達電影的特許加盟制，會更強調萬達和加盟影院之間的“管理關系”。萬達會向加盟影院輸出系統(tǒng)和管理體系，以提升經營效率和質量，并對加盟影院的供應鏈等提出要求與規(guī)范；與之相對的，這些影院也可直接使用“萬達影城”的品牌。
據(jù)介紹，目前萬達向加盟影院輸出的管理系統(tǒng)，主要包括BI系統(tǒng)（經營分析系統(tǒng)）、賣品管理系統(tǒng)、智能排片系統(tǒng)、智能排班系統(tǒng)和NOC系統(tǒng)（智能放映系統(tǒng)），同時共享會員系統(tǒng)。加盟影院的營運標準必須和萬達保持統(tǒng)一，包括食品的供應鏈、服務的標準等。
具體加盟模式上，毒眸了解到現(xiàn)階段主要有A、B兩套方案。A方案主要輸出品牌+模式+系統(tǒng)，B方案則在A的基礎上多了人員（管理團隊）的輸出。萬達方面會向加盟影院收取特許經營費、加盟院線費，如果選擇B方案或者選擇使用NOC系統(tǒng)，則會另外收取其他費用。
有相關從業(yè)者向毒眸透露，目前對外公開的方案簽約年限是“3+N”，特許經營費和加盟院線費會根據(jù)影城體量進行判定，NOC使用費用、運營管理費等則和影院的經營狀況掛鉤。而A和B方案除了所包含的內容不同，在續(xù)簽模式、費用收取的標準上也會略有差異。
“相比于傳統(tǒng)的院線加盟制，特許經營加盟權對于中小影城來說確實更具吸引力。”有資深影管人士告訴毒眸，過往很多大院線為了吸引影院加盟、擴充下游的實力，會選擇在院線加盟費上讓利（點此閱讀：影院、影投和院線的區(qū)別是什么？），但這部分利益對影院的實際吸引力其實相對有限。
該影管人士相信，相比于額度不高的加盟費讓利，萬達電影本身的品牌和上游影響力、內容資源，對于中小影城的老板來說才是關鍵。如果運作效果比較理想，理論上來說很多影城能夠節(jié)省一部分運營開支，并且有機會提高單銀幕的票房產出。
萬達影城（圖源網絡）
為了避免重蹈一些院線快速擴張時的覆轍，萬達電影也表示會從能否持續(xù)經營、能否合規(guī)經營兩方面對加盟影院進行考核。
針對前者，萬達內部有一套評估標準，比如會根據(jù)影院的地理位置、所處購物中心的情況、影廳的規(guī)模、租金情況來評判；關于后者，則主要看影院之前是否有過這方面的違規(guī)記錄。在影院加盟了之后，萬達也會定期派人去對影院的經營狀況進行評估、考核。
根據(jù)毒眸得到的消息，如果在加盟模式上選擇了B方案，那對于一些品質較優(yōu)的影院，是有機會去爭取免除特許經營費、加盟院線費等費用的。某計劃就加盟和萬達達成合作的影投公司高管告訴毒眸，公司現(xiàn)在也在考慮是否要剝離一些品質不佳的影院，用較為優(yōu)質的影院和萬達協(xié)商。
為何此時開放加盟？
萬達電影在當下這個階段開放特許經營加盟權，自然有整合行業(yè)資源的考量。
在今年早些時候的一份公告里，萬達電影就提到：“電影行業(yè)全產業(yè)鏈短期內均承壓較大，部分中小影院退出市場，進一步加快了市場整合速度。預計疫情過后頭部院線公司的市場份額將加速提升?！毕磁票尘跋?，一部分中小影院的生存訴求，正是萬達電影加盟權開放能落地的重要原因。
圖源視覺中國
由于疫情，很多影院的生存壓力陡增，即便是恢復營業(yè)后，短時間內的上座率或許都不會太好，對很多原本經營就比較困難的影院來說無疑是雪上加霜。在這樣的背景下，一些擁有一定數(shù)量的中等體量影投，想要資本化的難度不小，而想轉手也很難要到高價，抱團取暖似乎便成了一種新選擇。
而對于萬達電影來說，做大下游的盤子、擴充其在行業(yè)里的話語權，也有其必要性。雖然萬達電影在過去的十余年間，一直牢牢占據(jù)著行業(yè)第一的位置，但無論是后起之秀的沖擊，還是行業(yè)大環(huán)境的變化，都給公司經營帶來了一些挑戰(zhàn)。
此前上市公司裝入萬達影視，也是希望能在上下游之間形成一定的協(xié)同，鞏固萬達電影的行業(yè)優(yōu)勢。不過從目前的情況來看，上下游協(xié)同還沒有足夠好的收效。在這樣的背景下，繼續(xù)放大終端優(yōu)勢、保證足夠下游話語權的重要性，便體現(xiàn)出來了。
雖然比起自營，開放加盟的形式能帶來的票房收益更為有限，但理論上能在短期內以較低的成本擴充終端優(yōu)勢，并且風險也相對較低。
對此，曾茂軍表示：“（通過這次疫情我們意識到）如果萬達是一家擁有大量的輕資產的公司，那么將來再出現(xiàn)各種不可控的因素的時候，可能我們管理的成本相對就會比較低。”
但這并不意味著萬達將要放棄重資產的擴張。兩年前在接受毒眸采訪時，曾茂軍曾表示萬達電影未來會保持每年80家影院的擴充速度，該目標現(xiàn)階段仍不會有所變化，今后仍會以每年70-80家的速度新建影院，但“不會再把重資產的規(guī)模去突出”。
曾茂軍（圖源SIFF）
曾茂軍認為，未來萬達電影要走的是“輕重并舉”的模式。輕資產擴張方面，除了輸出管理模式和系統(tǒng)之外，萬達也會在一些加盟項目建設階段介入，幫助影院以萬達影城的標準建設。
至于在近期被討論頗多的并購問題上，曾茂軍告訴毒眸：“并購方面不是絕對的，不是絕對一個不買，但是并購不是我們的一個主力方向，我們的并購一事一議?！?/p>
加盟權的開放會引發(fā)哪些連鎖反應？
萬達電影的構想，能夠如愿嗎？
目前，一種觀點認為，這種抱團取暖的模式有助于幫助中小影城脫困，一旦真正成型將會具有很多積極作用；但也有從業(yè)者相信，在國內現(xiàn)在的產業(yè)盈利結構下，投資和管理分開的模式并沒有被驗證，重資產整合才符合當今行業(yè)的客觀規(guī)律和需求。
“類似的資產鏈接型商業(yè)聯(lián)盟，在韓國其實有過類似的先例?，F(xiàn)在在韓國市占率排名前三的院線公司MEGA BOX，就是通過這種龍頭帶群魚的方式，將盤子做大，最后實現(xiàn)共贏?！蹦迟Y深下游從業(yè)者表示，“現(xiàn)階段想要做整合，并購成本太高，而效率又太低，并且可能會存在經營和債務的風險?！?/p>
MEGA BOX（圖源：Mydaily)
該從業(yè)者相信，在最理想的一種加盟前景里，各類影城能夠借助加盟萬達電影，可以省去很多門店管理費用、借品牌提高影響力、將門店專業(yè)化。
待到這個商業(yè)聯(lián)盟的規(guī)模足夠大，一方面可以優(yōu)化市場結構，規(guī)避諸如偷票房等不合規(guī)現(xiàn)象；另一方面則有機會去實踐一些差異化經營的構想，如分線發(fā)行——此前就有業(yè)內人士向毒眸指出，下游話語權不夠集中，是分線發(fā)行無法推廣的重要原因。
不過這位從業(yè)者同時也向毒眸坦言，上述的這些構想都是基于一個相對成熟的合作模式，他相信在加盟制開放初期，還有許多問題需要被解決?！皥?zhí)行權、利益分成等其實都有博弈空間，加盟影院未來是否需要給萬達的電影更多排片，也需要被考慮到。但總體而言，我對這個模式是比較期待的。”
而對于加盟模式持相對謹慎態(tài)度的從業(yè)者則告訴毒眸，影院的體驗受到位置、硬件、服務等多個方面的影響，單純的品牌和管理輸出并不能解決所有的問題。之前一些影管公司的非自營項目，在經營和管理上都存在諸多難點，本質上還是因為整個影院行業(yè)盈利模式過于單一。
況且現(xiàn)在很多新興影投在硬件和經營模式上都發(fā)展迅速，萬達和同行在這些方面的競爭中具備有多大的優(yōu)勢（尤其是單店的盈利能力），還是未知數(shù)。
拓普智庫在對泰禾集團的旗艦影城（南昌王府井Dolby Cinema店）2019年的進行數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，該店開業(yè)半年便分流走了所在商圈12.36%的市場份額，其中該商圈里兩家開業(yè)時間最久的老店（包括一家萬達影城），受影響最為嚴重。
數(shù)據(jù)來自拓普智庫
“比起輕資產整合的不確定性，在國內目前的產業(yè)環(huán)境下，重資產整合才是真正意義上的整合。”某影視公司的高管告訴毒眸，整合必然會出現(xiàn)，但最可能的模式是會先死掉一批經營狀況較差的影院，待到行業(yè)的預期見底，手里有錢的公司才會開始并購，靠重資產擴張來實現(xiàn)一個整合。
早在今年3月，上海電影就宣布聯(lián)合上影集團、精文投資，共同推出全國首支“影院抗疫紓困基金”，總額達10億元，重點聚焦長三角地區(qū)有紓困需求的影院，通過增資、參股、并購等形式為長三角區(qū)域內的影投、影管公司注入運營及發(fā)展資金。此舉便被認為是上影計劃借機做資源整合的信號。
雖然此前也有觀點表示，10億元的資金對于整合行業(yè)來說有些杯水車薪，但一方面國企在融資能力上確實具備顯著優(yōu)勢，如果并購潮真的到來，國企還是有機會搶占先機；而另一方面，也有不少人判斷，目前影院的價格還沒有到見底的時候。
上述影企高管表示：“就我們目前了解的情況，出售方意愿強烈，但心態(tài)還是沒有見底，所以要價高于收購方預期?！?/strong>因此真正合適的入場時機，或許還未到來。
綜合兩種觀點來看，行業(yè)整合是大勢所趨，但是無論是萬達電影輕資產式整合的實際效果，還是渴望走重資產抄底的公司的入場時機，都還需要更多的時間去驗證。整合是必然的，并且整合也已經開始，但是實際的進度或許沒有外界想得那么快，真正的變化因素還有很多。
以下是此次萬達電影高管采訪部分內容的摘錄，有刪減和編輯。
劉曉彬：我首先簡單介紹一下此次開放的“特許經營加盟權”。
這兩年萬達電影的管理的能力和運營的能力，在影院放映行業(yè)應該說是有目共睹的。所以希望在加盟萬達院線后還使用萬達影城這個品牌、享受品牌紅利的需求，是一直有的。而我們對這個業(yè)務謹慎，主要是從風險層面考慮的：一個是對萬達品牌的保護，我們不希望這個品牌受到傷害；另一個是從合規(guī)經營方面考慮，無論是票房的合規(guī)經營、還是食品安全方面的合規(guī)。
我們是一直覺得，如果這幾個這個點如果我們解決不了，那對于加盟的開放是持一個慎重的（態(tài)度）。不過通過2017、2018到2019年的發(fā)展，我們在內部的系統(tǒng)建設方面取得了非常多的成果。我們內部擁有5大系統(tǒng)：一個是BI系統(tǒng)（經營分析系統(tǒng)）、一個是賣品管理系統(tǒng)、一個是智能排片系統(tǒng)、一個是智能排班系統(tǒng)、最后還有一個NOC系統(tǒng)（智能放映系統(tǒng)）。
這5大系統(tǒng)到去年年底都陸續(xù)正式投入使用了，效果都不錯。正是因為有這些系統(tǒng)的加持，我們覺得在合規(guī)經營方面，包括服務品質等等方面，萬達具備這個能力了。加上疫情對整個行業(yè)沖擊比較大，我們覺得這個時間比較好。
特許經營權的加盟和傳統(tǒng)影院加盟的區(qū)別在哪里？第一個有輸出品牌，凡是經過我們授權的影院，是可以使用萬達影院這個品牌的；第二個，加盟的營運標準必須按照萬達的營運標準來，包括供應鏈、服務的標準。供應鏈是指影院的食品采購等，這樣避免了食品安全問題；服務標準比如VI系統(tǒng)、員工的服裝、員工服務的要求、客戶的維護投訴等。
加盟的投資者享受的紅利是什么？加盟者可以使用萬達品牌、可以共享萬達的會員系統(tǒng)、可以使用我們的萬達電影APP。其實用萬達的各類系統(tǒng)，影院會提高放映品質，節(jié)約相關的管理成本；包括參加萬達的市場活動，加盟的影院都可以一起來分享。
媒體：為何在這個時間節(jié)點開放特許經營加盟權？
曾茂軍：我們一直在做準備。第一個原因在于，近期的疫情讓我們意識到，如果萬達電影是一家“輕重并舉”的公司，是一家擁有大量的輕資產的公司，那么如果將來再出現(xiàn)各種不可控的因素的時候，可能我們管理的成本相對就會比較低。
第二個點就是我們到目前為止，已經投資了600多家影院，資產規(guī)模已經足夠大了，如果未來每年保持70-80家重資產電影院的投資，大概每年還要增加20多億的投入。現(xiàn)在已經150億的（投資體量）了，如果再做三四年，意味著萬達在電影院的行業(yè)的投資已經超過200億，將來我們要做1000家、做1500家店怎么辦？肯定是靠管理輸出。
萬達影院（圖源網絡）
第三個原因是外部原因，我們看到有很多公司有這個需求。有個別的公司旗下了能有10家、8家影院，老板原本是希望通過未來幾年的快速發(fā)展實現(xiàn)資本化，或者做到一定規(guī)模后賣掉，但是現(xiàn)在不太可能或者議價空間有限。這類公司如果仍然想保留一個總部，對他們來講管理成本就比較高。如果委托萬達管理，我認為幫他提升10-20%的營業(yè)額是有機會的，同時還能節(jié)省一部分人力成本。
毒眸：加盟過來的影院和萬達在分成模式、合作模式上是怎么樣的？
劉曉彬：首先這家必須加盟萬達院線。加盟院線我們就按照國內目前加盟院線的通常標準，收取一定的院線加盟費。然后由于是特許經營，萬達電影還有管理輸出，我們會收取經營管理服務費，服務費會根據(jù)具體項目具體談。
如果是全都委托我們管理，可能就相對收的高一點；如果只是使用品牌、接受萬達監(jiān)督，但是不用我們親自管理，可能收費就稍微低一點。具體標準要跟具體的項目去談，包括比如NOC系統(tǒng)，影院可以選擇用或者不用，選擇使用的影院我們會按照行業(yè)標準去收取這個費用。
現(xiàn)階段我們還沒有將這個收入目標定得有多高，首批肯定是會象征性收一些，因為首批100家我們不是完全以掙錢為目的，主要是想去磨合這個業(yè)務。只有影院跟我們合作以后有錢賺，或者比自己賺的錢更多的情況下，我們才有去收費的理由。
王會武：總之，這會是一個市場化的模式?，F(xiàn)在正常來講，影院和院線之間合作現(xiàn)在也有很多，院線收加盟費市場有相應標準，收系統(tǒng)或者收售票系統(tǒng)的各種費用現(xiàn)在都有標準，我們現(xiàn)在多了一個管理輸出的費用，但目前來講都是市場化的，更多是大家一起談、達成一致。
因為大家都知道，現(xiàn)在國內很多影院其實經營都是很困難的，如果要拿很多錢來推行這些系統(tǒng)、管理，其實是有難度的。但是萬達的品牌輸出管理、會員打通、再一起合作，對這類影院的業(yè)績肯定是有提升的，這是互相受益的一個模式。
媒體：單店篩選的標準能給我們具體介紹一下嗎？
劉曉彬：首先看這家影院是否能夠持續(xù)經營，其次是能否合法經營。具體怎么判斷，我們內部有一套評估標準，比如根據(jù)影院的地理位置、所處購物中心的情況、影廳的規(guī)模、租金情況，我們會評估影院的持續(xù)經營能力；合規(guī)經營主要看之前是否有過這方面的違規(guī)記錄。
毒眸：特許經營加盟權的開放后，萬達電影原有的擴張策略是否會發(fā)生變化？
曾茂軍：影院投資建設這塊屬于重資產，這方面的計劃基本不變，但是策略方面略有調整。明年萬達廣場在全國會發(fā)展50家左右，這個數(shù)量是不會變的；非萬達的物業(yè)我們是傾向于在一二三線城市，這樣加起來也能保證一年是在80家左右的數(shù)量。
但是未來這種重資產數(shù)量我們不會再擴張，每年70-80家，我們認為這已經足夠了，我們不會再把重資產的規(guī)模再去突出，未來我們要大量發(fā)展主要靠“輕重并舉”。
“輕”的部分我們實際上是兩類：第一類是我們全面的管理，從設計開始就按照萬達的標準鋪開，設計是萬達的設計、建造是萬達的建造，用萬達的品牌、萬達的團隊管理，全面地突出管理，從現(xiàn)場所有的感覺來講就是一個萬達（影城）；第二類就是剛才提到的，輸出我們的標準化、輸出我們的系統(tǒng)，包括我們的日常經營培訓（模式）等。
而在并購方面不是絕對的，不是絕對一個（項目也）不買，但是并購不是我們的一個主力方向，我們的并購一事一議。
毒眸：您對這次疫情后行業(yè)整合洗牌的節(jié)奏和趨勢持怎樣的看法？
曾茂軍：疫情肯定會加速（洗牌和整合）。過去有些影院還在堅持、想再挺一挺，但是目前情況來看肯定會加速洗牌，我覺得這本身也是一個比較好的優(yōu)勝劣汰，市場的集中度的提高有利于加強行業(yè)的規(guī)范。
過去這個行業(yè)之所以不規(guī)范，就是因為集中度不夠。所以當市場只剩幾家的時候，任何一家存在不規(guī)范的行為，一旦被發(fā)現(xiàn)、資質被取消成本是很高的。而且過去做違規(guī)的事，受傷害最大的是上游。因為偷票房是不給上游分賬。片方受損很大，大家的投資熱情就降低了，結果反過來損壞影院沒有好內容。
